Resumen la transición al océano azul - Devoradores de Libros

Resumen la transición al océano azul

Al existir tantos productos en el mercado es normal preguntarse ¿cómo diferenciarme del resto cuando existe demasiada competencia?. La transición al océano azul es un libro que da respuesta a esta interrogativa. 

Muchas veces los negocios piensa  que la única manera de diferenciar un producto es con el precio, pero esto no es del todo cierto. Es aquí donde entra “La Transición al océano azul” de W. Chan Kim y Reneé Mauborgne. 

En este resumen aprenderás que el precio  y la competencia pasan a ser irrelevantes cuando logras crear un producto que se destaque del resto. Así que si buscas innovar o posicionar un nuevo producto, este libro te llenará de motivación y herramientas. 

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Llegar más allá que el mejor

Grupo SEB, una empresa francesa que produce electrodomésticos, estaba en busca de una estrategia para aumentar las ventas de sus freidoras de papas. 

El mercado en donde estaban era muy competitivo, y ¿qué más  se le podría cambiar a una freidora para que sea diferente?. El aparato cumplía con su función: freír papas, este reto los hizo evaluar todo el mercado. 

El responsable del proyecto sentó a su equipo para descubrir cómo hacer la mejor freidora del mercado. 

Les pidió que describieran el proceso para usar las freidoras: 

  • Primero necesitas comprar y utilizar mucho aceite.
  • Luego poner las papas en el aceite hirviendo. 
  • Por último tiras el aceite para limpiar la freidora.

Aunque eran pocos pasos el proceso era algo cansado. En esta junta pudieron descubrir tres cosas muy importantes:

  1. Es caro freír papas por los litros de aceite que debes usar.
  2. Usar demasiado aceite no es saludable para la salud.
  3. Es difícil limpiar el aparato después de terminar de freír las papas.

Con esta nueva imagen de su producto Grupo SEB logró crear un diferenciador entre la competencia sin sacrificar su esencia inicial. Como resultado pudieron crear la freidora Actifry que se encarga de freír las papas en minutos usando solo unas cucharadas de aceite. 

Esto fue lo que distinguió a su freidora del resto en el mercado. Esto lo lograron porque supieron superar los puntos de dolor del cliente y con esto atraer un nuevo mercado con un producto más saludable.

Como esta historia de éxito existen muchas más, pero esta es la que me sorprendió. Ya que Grupo SEB no sacrificó la esencia del producto, sino que supieron ampliar la idea.

Conociendo este caso podemos empezar a definir el núcleo del libro. 

De competir en el mercado a crear mercado 

Los líderes de organizaciones suelen aceptar y actuar con base a dos asunciones:

  1. Si los límites del Mercado ya están establecidos y delimitados, entonces tus estrategias o planes tienen que basarse en ellas 
  2. Si estás en un terreno con varias restricciones, la organización debe hacer una elección estratégica entre la diferenciación y el bajo costo. 

Esto quiere decir que la empresa puede ofrecer un mayor valor, pero a un mayor costo o entregar un valor razonable a un menor costo ¡pero no las dos cosas a la vez!.

Es así como la esencia se considera que la estrategia hace un intercambio entre valor y costo. De tal modo, para que una estrategia de competencia en el mercado del océano rojo funcione, las empresas tienen que destacar el valor que ofrece (diferenciación) o con un costo más bajo (coste bajo).

Pero ¿esto tiene que ser así?. 

La transición al océano azul te dice que las cosas no tienen que ser blanco o negro, sino que puedes crear estrategias que rompan con la necesidad de hacer este intercambio y encontrar ese punto medio entre costo-valor.

Es así como se producen los nuevos espacios en el mercado. 

  1. Chan Kim y Renée Mauborgne no sacaron el concepto del océano azul de la manga, sino que fue el resultado de casi 30 años de investigación. A medida que iban descubriendo sus resultados los publicaban en la revista Harvard Business Review y todo esto culminó en la publicación de su primer libro “La estrategia del océano azul”. 

Este libro muestra una visión del universo del mercado, en el cual se identificaban 2 océanos: el océano rojo y el océano azul. 

¿Qué es un océano rojo? 

Un océano rojo es un mercado existente, en donde los negocios compiten para llamar la atención del cliente. Las empresas que son líderes en el mercado son las que establecen las y marcan los  precios. Esto hace que las nuevas empresas se adapten a ellas.

Es por eso que la estrategia del océano azul recomienda que las nuevas empresas se mantengan alejadas de los océanos rojos e inicien la transición al océano azul (un lugar libre de competidores).

¿Qué es el océano azul?

La transición al océano azul, W. Chan Kim y Renee Mauborgne[/caption]

El océano azul es un nuevo espacio en el mercado, en el que no existe competencia y en donde tú controlas las reglas y los precios.

Este se puede ver como ¡El mercado soñado para todo tipo de empresas!.

Un océano azul se da, cuando se crea un valor para el comprador que no tenga comparación alguna, en pocas palabras algo que no existía.

En la investigación para el libro se dieron cuenta de que existen 3 formas básicas para crear una estrategia de mercado y moverte hacia un océano azul:

  • Ofrece una solución innovadora para solucionar un problema de la industria.
  • Redefine el problema de una industria existente y lo resuelve.
  • Identifica y soluciona un nuevo problema  o haz más grande una  oportunidad.

Cada una de estos enfoques involucra un balance distinto entre la creación disruptiva y la no disruptiva.

  • Ofrecerle una solución innovadora a un problema existente que golpea el núcleo de las empresas y mercados existentes.
  • Identifica y soluciona un nuevo problema o haz más grande una nueva oportunidad. Esto hace que se desbloqueen nuevos mercados más allá de los márgenes establecidos en la industria. 
  • Redefine y resuelve un problema existente de la industria. 

En estos puntos la creación disruptiva y no disruptiva se encuentran en pleno juego. Toma por ejemplo el caso de Cirque du Soleil, que dio un salto al  grado de valor que la industria estaba ofreciendo. Ellos redefinieron el problema en el que se enfocaban, para poder aumentar la diversión del circo (acróbatas, payasos, carpas, show) junto con lo mejor del teatro y baile. Fue así como pudieron generar un espacio entre dos industrias. 

De esto se tratan los océanos azules, de los sectores que faltan por crear, de los beneficios y crecimiento que se encuentran dentro de ellos. Así que no importa en qué industria te encuentres o si te consideras un emprendedor. 

El proceso que se describirá a continuación desbloquea el potencial que todas las personas poseen para ver las cosas que podrían llegar a ser.

Define tu estrategia: Caso CitizenM

La transición al océano azul, Chan Kim y Renee Mauborgne[/caption]

Hay preguntas que te ayudan a poner precio a tu producto y ver los problemas que pueden pasar. 

  • ¿Porque comprarían tu producto?
  • ¿Tienes un buen precio para atraer una audiencia grande?, ¿tu cliente ideal  puede pagar el precio de tu producto? 
  • ¿Tu producto vale el precio?
  • ¿Hay algo que pueda impedir que tu mercado haga la compra? (cuestiones culturales, ideologías o creencias religiosas)

La empresa CitizenM tienen como eslogan, “Hoteles de lujo a precio accesible”.

Pero este eslogan no es por nada,  sino que supieron crear una estrategia que se enfocará en 2 sectores:

  • Hoteles cinco estrellas.
  • Hoteles tres estrellas.

Estos mercados son demasiado diferentes, el primero se enfoca en el lujo a alto costo y el segundo solo al precio.

El equipo de CItizen M entrevistó a las personas que se hospedaban dentro de estos hoteles para ver las cosas que eran necesarias y cuáles no.

Hoteles de 5 estrellas: 

  • Necesario: apariencia lujosa, camas amplias y regadera de presión.
  • Innecesario: La recepción, los porteros y botones. 

Hoteles de 3 estrellas:

Necesario: El precio 

Toma en cuenta que los clientes de los hoteles de 5 estrellas los elegían por la comodidad. Mientras que los clientes de hoteles de 3 estrellas les importaba el precio que tenían que pagar. 

CitizenM supo ahorrarse las cosas que no eran necesarias e incluyeron los puntos importantes para llamar la atención del cliente. Como resultado CitizenM cuenta con un front desk digital, no necesitan botones y porteros. Con este ahorro pudieron invertir en al tamaño de las camas y en baños profesionales. 

¿Contra quién compite Citizen M?

Este tipo de hoteles no compite con los hoteles 5 estrellas, ya que no se le puede considerar un hotel de esta gama. Sin embargo, tampoco se le considera uno de 3  estrellas por sus tantos beneficios.

Fue así como esta empresa pudo abrir un nuevo producto entre estos dos sectores solo con las preguntas correctas. 

Los 3 componentes de una transición a la azul estrategia exitosa

El primer componente es adoptar una perspectiva de océano azul: Tener esta mentalidad abre tu mente a lo que podría ser, en lugar de limitarte con como se manejan las cosas. Esto te permite expandir  tus horizontes y asegura que estés viendo en la dirección correcta. 

El segundo componente es tener herramientas prácticas para la creación de un mercado: Se trata de saber aplicar estas herramientas para traducir una perspectiva de océano azul y producir una nueva oferta que cree nuevos espacios en el mercado. El Paso a paso te guía a través de las preguntas centrales para romper la barrera del costo-valor: 

COMO:

  • ¿identificar el océano de los no clientes para crear una nueva demanda?
  • ¿Puedes redefinir sistemáticamente las barreras del mercado para abrir nuevas fronteras de valor-costo y volver irrelevante a tu competencia?.
  • ¿Crear ofertas que se destaquen mientras logras bajos costos?.
  • ¿Crear modelos de negocio de soporte que tu organización siga para traer tu visión al mercado?.

Lo que hace a estas herramientas y marcos tan poderosas es que son visuales,  fáciles de entender y de aplicar sin importar el nivel de educación y creatividad que se tenga. 

El tercer componente es tener un proceso humanitario esto es a lo que le llaman tener humanidad en el proceso, lo que inspira y crea la confianza en las personas para conducir el proceso para una ejecución exitosa.

Piensa que la mayoría de las organizaciones enfrentan obstáculos internos para cambiar. Esto puede suceder porque las personas están comprometidas con el statu quo. Entonces en lugar de tratar a la ejecución como lo qué pasa después de definir una estrategia, se debe generar en la estrategia desde el inicio o las personas no la hará suya.

Tambien necesitas enfocarte en las emociones y la psicología de tus personas, en lugar de poner tu energía en manipular las palancas de la estructura, los castigos y recompensas. Ya que si puedes mover a las personas que trabajan contigo a traves de la inspiración y la creación de confianza para usar la nueva estrategia, ten por seguro que se comprometerán para ver el cambio.

Por desgracia convertir una organización de rojo a azul no pasa de la noche a la mañana, pero tampoco es algo que toma años en lograrlo. Así que aunque a Grupo SEB le llevo 2 años lanzar su producto al mercado, por las patentes que eran complejas, verás algunos ejemplos de empresas que pudieron hacerlo en un periodo de tiempo más corto. En los siguientes capítulos se discutirá los 5 pasos de  la creación de la transición al océano azul, junto con algunas herramientas que le dará estructura a tu estrategia”.

La mente de un estratega del océano azul 

¿Cómo los estrategas del océano azul pueden ver oportunidades en donde otros solo ven mercados rojos con pocos ingresos?. 

Estas empresas o estrategas del océano azul no se dejan arrastrar por lo que los demás dan por sentado, en cambio, toman una perspectiva que les permiten hacer preguntas para ver las mentiras detrás de las asunciones qué rigen el mercado.

Esta perspectiva es muy distinta a la lógica del mercado competitivo que domina a la mayoría de los ejecutivos. Tienen la capacidad de colocarle un nuevo lente a su mentalidad para trascender a lo que todos ven. Pero aquí la pregunta no es lo que ganaron, sino ¿qué es lo que hicieron? 

Reformula tu pensamiento de rojo a azul

Es momento de deducir la mentalidad de un estratega del océano azul y la forma distintiva en la que piensan para alejarse de la lógica de un mercado rojo.

Necesitas entender cómo piensan los estrategas para que puedas adoptar esta lógica en tu transición hacia un océano azul. Esta mentalidad va a trabajar como un compás que guía tus direcciones estratégicas. 

Por desgracia, la mayoría de los ejecutivos, cuando quieren desarrollar estrategias, casi siempre empiezan analizando su entorno: ¿la industria está creciendo o se está encogiendo?.

Esta manera de actuar funciona cuando las industrias son atractivas, pero ¿que pasa cuando no lo son?.

Un estratega del océano azul reconoce una verdad que muchas personas olvidan, las condiciones de la industria fueron creadas por firmas individuales.. 

Así que una simple organización puede mover industrias completas con tan solo ideas poderosas. Las organizaciones pueden moldear industrias existentes y crear nuevas, así que las limitaciones no están fijas, sino que pueden llegar a ser tan fluidas como sea tu imaginación.

En pocas palabras, los estrategas del océano azul se enfocan en crear y capturar nueva demanda, no de competir por los clientes existentes.

Expande tu campo de visión

Adoptar la perspectiva de un estratega del océano azul es como si miraras a una única constelación, a la cual tu empresa se ha enfocado por mucho tiempo y te voltearan la cabeza para ver lo grande que es el universo que nunca habías visto. 

Esto cambia tu pensamiento de todas las restricciones a las nuevas oportunidades que puede haber en tu camino. Será una guía que te lleve a la dirección correcta para desafiar la estructura y romper con la lógica de la industria.

Romper esta lógica requiere prestarle atención a los no clientes y generar estrategias para lograr la diferenciación como un bajo costo.  Así que ten en cuenta que no puedes crear un océano azul si sigues pensando como un estratega del océano ROJO.

Humanidad, confianza y competencia creativa 

Sin importar que tan rudo, seguro o pulcro traten de verse una persona, en su interior todos son seres blandos. Cuando vemos a las personas como personas y no como emprendedores, ejecutivos o cualquier otro puesto te puedes dar cuenta que detrás de ese título, todos son vulnerables. 

Esto no significa que las personas sean débiles, sino que es lo que los convierte en humanos. Así que no darle su lugar a este hecho o darlo por sentado es lo que hace que las empresas tiendan a fracasar en la creatividad e innovación.

Sin embargo, el proceso de producir y ejecutar la transición al océano azul toma en cuenta esta gran verdad.

¿Cómo se crea la humanidad?

Para ayudar a las personas a actuar con confianza, existen tres elementos que abordan diferentes aspectos de la humanidad integrados en el proceso del océano azul:

  • Automatización: Hacer un cambio de océano azul representa un enfoque de cambio gradual para el mercado, sin embargo, está diseñado a propósito para que no se sienta así dentro de la organización. Ya que divide el desafío en pequeños pasos para que avances mientras inspiran y construyen confianza. 
  • El descubrimiento de primera mano: Crea condiciones que le permitan  a las personas descubrir por su cuenta y de primera mana la necesidad, en lugar de que se les sea impuesto. El proceso de la transición al océano azul logra esto de dos formas:
  • Primero a las personas no se les entregan conclusiones predeterminadas, sino que se les entrega herramientas para que lleguen a sus propias conclusiones.
  •  Segundo el proceso cambia lo que las personas ven y experimentan, lo que les permite abrir su mente y cambiar lo que creen que es real porque lo presencian ellos mismos. 
  • El ejercicio de la feria: El proceso de la feria suele definirse bajo tres principios, que los autores han escrito e investigado por años: 
  • Engagement: Significa involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que les puedan afectar. Lo que les permite desafiar y refutar las ideas.
  • Explicación: Dentro de la explicación le aseguras a las personas que sus opiniones han sido consideradas y que las decisiones se han tomado con base a los intereses de la empresa.
  • Expectativas claras: Indica lo  que la gente puede esperar y cuáles van a ser sus roles y responsabilidades en cada paso después de que se complete el proceso.

El poder de estos principios no puede ser exagerado, ya que son las  en la que se construye el proceso de la transición al océano azul.

La herramienta correcta con la guía correcta

¿Sabías que 8 de cada 10 emprendimientos suelen fracasar?, este podría ser un dato que pudiera sorprender a cualquier persona, pero por desgracia en el mundo de los negocios esto no es así.

Por años la industria del emprendimiento ha aceptado el hecho de que algunas empresas triunfen, mientras que la gran mayoría fracasan. Pero esto no tienen que ser así y en la transición al océano azul aprenderás los cinco pasos para minimizar la prueba y error en la creación de nuevos mercados: Compra el libro la transición al océano azul aquí para saber el cómo.

  1. Empieza
  2. Entiende donde te encuentras
  3. Imagina donde puedes estar
  4. Encuentra como llegar allá 
  5. Ejecuta tu jugada

Estos son los 5 puntos que veremos a lo largo del resumen con algunos ejemplos de empresas que pudieron hacer esta transición a un océano azul, libre de competencia.

Caso Casella Wine

Casella Wine (Fabricante de vino Yellow Tail) pudo diferenciarse del mercado abarrotado de los fabricantes de vinos. La empresa analizó el comportamiento de los otros mercados, en especial el comportamiento de las personas que toman cerveza.

Se dieron cuenta de que las personas que consumían cerveza no tomaban vino por su complejidad: 

  • Elegir el tipo de uva, reserva o nacionalidad.
  • El problema para abrir la botella. Ya que a comparación con la cerveza el descorche lleva tiempo y esfuerzo.
  • El precio.

Conociendo estos puntos la empresa decidió hacerlo simple, con una etiqueta llamativa y fácil de entender. Manejando solo dos tipos de vino (blanco y tinto) y una manera muy fácil de abrir. 

La empresa Casella Wine creó una nueva oportunidad en el mercado. En donde no compiten con las marcas de vinos más selectos porque el concepto es completamente distinto. 

Esto es un claro ejemplo de la importancia de analizar distintos sectores, ya que te podrás dar cuenta de nuevas ideas y de otro público a quien dirigirte. 

  • Elige el lugar indicado para empezar

Uno de los primeros pasos es evaluar los productos o servicios actuales de tu empresa y determinar cuáles son innovadores y cuáles no. Los autores recomiendan hacer una tabla que muestre cada producto como “Pionero”, “Colono” o “migrante”. 

Todas las iniciativas de la transición al océano azul empiezan con la misma pregunta: ¿En dónde empezamos?.

Para ayudar a las empresas complejas a establecer las iniciativas de su océano azul, los autores crearon una herramienta simple pero poderosa llamada “El mapa de colonos, pioneros y migrantes”. 

Esto les permite evaluar su cartera actual de negocios u ofertas en un gráfico.

La transición al océano azul, Chan Kim y Renee Mauborgne[/caption]

Cada uno se define de la siguiente manera: 

Pioneros

Estos productos son innovadores. Ellos no tienen clientes, tienen fans. Hacen que la experiencia sea incomparable a la de la competencia.

Migrantes

Te ofrecen una mejora de valor por delante de la competencia, pero no te ofrecen algo novedoso.

Colonos

Te ofrecen imitaciones y sobreviven por medio de estrategias del precio más bajo. Por lo general casi todos los productos se encuentran en la etapa de colonos y suelen llamar la atención del cliente con descuentos o promociones.

Comprender la cartera de tu empresa en términos de su grado de innovación es vital por dos razones: 

  • En primer lugar, te permite ver más allá de los números de rendimiento  para identificar si está estratégicamente vulnerable.
  • En segundo lugar, tener una visión de tu cartera con base en el valor y la innovación que impulsan las acciones del comprador, te preparan para analizar tu iniciativa.

Toma el ejemplo de Kodak, que era el líder del mercado del sector fotográfico. Pero no veían venir que en ese momento en que la película digital estaba despegando. 

El mapa “Pionero-Migrante-Colono” soluciona en gran medida estos problemas al reemplazar la cuota de mercado  y el atractivo de la industria con “valor” e “innovación”.  El valor es crucial, porque te obliga a no dormirte en los laureles para evaluar cada uno de sus negocios en función del valor. 

¿Cómo trazar su mapa Pionero-Migrante-Colono? 

  1. Identifica los negocios claves o las ofertas de productos o servicios en tu cartera.
  2.  Identifica cuáles de tus ofertas son Pioneros, Migrantes o Colonos. 
  3. Traza tu cartera en el mapa.

 Una vez que el mapa de tu organización este completo, estas listo para discutir las implicaciones estratégicas. Piensa que el portafolio ideal va a depender de tu industria, por ejemplo en las industrias que se mueven rápido necesitarás más pioneros que  colonos. Mientras que en las industrias con grandes costos fijos, una cartera con algunos miradores y talvez un pionero  podría ser la combinación adecuada.

  • Entiende en donde te encuentras

Ya sea si estás a punto de embarcarte en la transición al océano azul o si solo quieres entender como se mueve tu industria, tener una imagen clara del panorama estratégico actual es vital por dos cosas.

  1. Te asegura que tengas una estrategia y no nada más una colección de tácticas que solo hacen sentido a un nivel individual. 
  2. Asegura que todos estén en la misma página. Solo cuando todas las personas estén de acuerdo con la estrategia actual y el panorama  estratégico es cuando  se creará una alineación real.

Es osible que ciertas partes de la empresa ya se hayan dado cuenta de la importancia de salir del océano rojo y rediseñar la estrategia. Pero aunque unos pocos se hayan dado cuenta de esto, no significa que las otras personas de tu equipo compartan esta imagen. Para solucionar este problema, Reneé Mauborgne y W. Chan Kim desarrollaron un lienzo de estrategia, la cual es una herramienta que usarás a través de tu transición hacia el océano azul.

Al hacer este lienzo de estrategia con base a tu oferta, le darás a tu equipo una imagen objetiva de cómo es la dinámica de tu industria actual, tu estrategia y la de tu competencia. 

El lienzo de estrategia 

Este lienzo de estrategia es un análisis visual de una página que describe la forma en la que una organización presenta su oferta a los compradores en relación con la de sus competidores.

Esto les permite ver y comprender en dónde están invirtiendo y sus competidores.

Piensa en todos los botones de un control básico, que suele ser más frustrante y confuso que una ayuda, o piensa en la gran cantidad de canales que tienes cuando te inscribes a un proveedor de televisión por cable, pero que en realidad son solo 3 o 4 canales que te encanta mirar.

Esta imagen te permite ver y entender en dónde están invirtiendo tu competencia y tú; ya sea en su producto, servicio, factores de entrega, entre muchas otras cosas más.

Dentro del eje vertical del lienzo de estrategia se captura el nivel de oferta que los clientes reciben en cada uno de los factores competitivos claves de una industria. Una puntuación alta en este eje significa que la organización ofrece más a los clientes. Mientras que una puntuación más baja muestra que una organización ofrece menos a sus clientes.

Esta herramienta te empuja a dar un paso atrás y ver los contornos de una forma clara que definen a tu industria, para poder diferenciar el bosque de los árboles.

De esta manera puedes ver el estado actual de la industria, sin perder de vista las pequeñas diferencias operativas. 

Compra el libro la transición al océano azul aquí para saber cómo crear tu Lienzo de estrategia

Después de discutir los factores de competencia, el equipo comienza a trazar su perfil estratégico contra los dos rivales dominantes. Cuando la herramienta de lienzo de estrategia revela que el perfil estratégico de tu organización es igual o inferior al de su competencia, te demuestra la necesidad de hacer la transición al océano azul.

Al ver que hay un espacio de mejora, pasamos al siguiente paso dentro del proceso, cuando empiezas a imaginar lo que podría ser. 

  • Imagina en donde podías estar

Gracias al lienzo estratégico, todos pueden ver el panorama completo de la industria en la que se encuentran. El desafío ahora es desarrollar una visión general que sea igual de clara de las formas en que las suposiciones y los límites de  las industrias también reducen su atractivo causando los “puntos de dolor”.

Estos “puntos de dolor” son aspectos del negocio, producto o servicio que disminuye la utilidad ante los  ojos o son tan inconvenientes que los no clientes son forzados a mirar otras alternativas.

En la transición al océano azul, un punto de dolor, que muchas veces están ocultos, no son restricciones, sino que son oportunidades para cambiar el campo de juego dentro de la estrategia.

Al obtener una comprensión profunda de las “verdades” que definen a la industria, el equipo comienza a ver que a quienes están obligando a salir los puntos de dolor y quienes de los no clientes que ni siquiera pensaban que estarían en la imagen podrían ser. 

El mapa de utilidad del cliente es una herramienta que W. Chan Kim y Reneé Mauborgne han creado para ayudar a los equipos a producir estos conocimientos.

El mapa de utilidad del cliente

Este mapa detalla la experiencia que los clientes tienen utilizando la oferta de la industria. La experiencia del cliente se puede dividir en un ciclo con 6 distintas etapas, que se presentan casi de modo secuencial desde:

  • La compra 
  • La entrega.
  • Uso.
  • Suplementos.
  • Mantenimiento.
  • Desecho

Cada una de estas etapas contiene una variedad de experiencias específicas. Pero mientras estas 6 etapas te entregan un marco que hace que las organizaciones piensen en el ciclo de compra del cliente, se suelen  adaptar a las particularidades de cada industria.

El mapa de utilidad del comprador se puede utilizar para aclarar cuáles son estos puntos de dolor y en que parte del mapa están ocultos, ya que te entrega un método estructurado para pesar en todas las posibilidades.

¿Cómo trazar tu mapa de utilidad del comprador?

  1. Empieza con el ciclo de la experiencia del cliente: Haz que el equipo vaya contigo a través del ciclo genérico de la experiencia al cliente y que todos entiendan que es lo que capturan. Al igual puedes retar a que el equipo identifique actividades específicas que entran dentro de cada etapa.
  2. Explora las seis palancas de utilidad del comprador: Una vez que determines el ciclo de la experiencia de tu cliente, el siguiente punto es ver cómo reaccionan ante de las palancas de utilidad:
  • Productividad: Todo lo que se hace con eficacia para cumplir las necesidades de los clientes.
  • Simplicidad: Todo aquello que elimina la complejidad.
  • Conveniencia: Cuando y donde quiero hacer algo (24/7 365)
  • Reducción de riesgo: Puede que sea físico, financiero o emocional.
  • Imagen y diversión: es la apariencia o el estilo que les ofrecen.
  • Amabilidad en el ambiente:¿La oferta es buena para el ambiente?.
  1. Completa el mapa de utilidad del comprador: El ciclo de experiencia del cliente se encuentra de forma horizontal, mientras que al otro lado de forma vertical están las seis palancas de utilidad del comprador. En este punto lo que harás es colocar una X en los espacios en donde se revele algún punto de dolor y una O en los espacios en donde la industria está enfocado. (Trata de no poner en todos los cuadros las O solo porque se enfocan un poco en ellas).

Al final tendrás un mapa como el de Grupo SEB y las freidoras eléctricas.

Descubre el océano de los no clientes 

En los últimos 25 años el lema de los negocios siempre ha sido “Los clientes primero”, pero esta idea es distinta al mantra de la estrategia del océano azul:

“Los no clientes primero”

Claro que hablar con los clientes que ya son parte de la industria, los que ya cruzaron este umbral de lo desconocido, es importante. Pero si lo que estas buscando es crecer, entonces debes traer a nuevas personas a la industria. 

Para encontrarlos, W. Chan Kim y Reneé Mauborgne sugieren tres niveles en donde los puedes encontrar.

Los tres niveles de los no clientes 

Para ayudar a las organizaciones a ampliar su visión W. Chan Kim y Reneé Mauborgne desarrollaron un marco que define e identifica los tres niveles de los no clientes.

  • Primer nivel: Son los no clientes que están en el borde de tu industria, esperando a dar el gran salto (Los apunto de).
  • Segundo nivel: Son los que han considerado tu industria y luego han elegido de forma consciente ir en contra de ella (Los que se rehusan).
  • Tercer nivel: Son los no clientes que se encuentran en mercados bastante distantes.

Toma por ejemplo los no clientes de la industria de la industria de recaudación de fondos del Reino Unido.

Primer nivel de no clientes: Las personas mayores adineradas que se sienten frustradas con las solicitudes de fondo fiduciario cada año.

Segundo nivel de no clientes: Los jóvenes profesionales que eligen no donar debido a la falta de claridad del porcentaje que van a la causa.

Tercer nivel de no clientes: Los niños con un ingreso bajo que nunca han considerado donar.

Cada caso dentro de la transición al océano azul, muestra como las empresas pudieron mirar más allá de sus clientes actuales y aprovechar el gran océano de no clientes para posicionar su producto.

¡Ponte a pensar quienes son los no  clientes de tu industria, con los que podrías trabajar! 

Te recomiendo leer: La vaca purpura Seth Godin resumen

  • Encuentra como llegar a allá

A través de este libro has identificado el contorno de nuevas demandas que pueden ser desbloqueadas al pensar diferente y al ofrecer a los no clientes y clientes un salto de valor. Ahora es tiempo de pasar a la transición de esperado a imaginar lo que podría ser, para crear opciones de océano azul.

Para lograrlo se ha desarrollado el marco de seis caminos para desmitificar y estructurar el trabajo de ver oportunidades en donde todos ven océanos rojos.

El marco de los seis caminos para abrir nuevas fronteras

Muchas veces las organizaciones siguen un mismo patrón al crear sus estrategias:

  • Empiezan analizando su industria.
  • Después se enfocan en los jugadores dentro de un grupo estratégico en particular.   
  • Se enfocan en sus clientes actuales.
  • Con esto se enfocan en las características que se alinean con la orientación de su grupo estratégico.
  • Por último consideran el impacto de las fuerzas externas.

En otras palabras, definen el alcance de su oferta como la industria lo ha venido definiendo durante mucho tiempo. Sin embargo, estas barreras son producto de la mente de las personas y por eso están abiertas al cambio.

El marco de los seis caminos proporciona seis formas sistemáticas para cambiar la lente que usan para mirar el mercado para abrir una nueva frontera de valor-coste.

Camino 1: Ve a través de las alternativas de la industria. El objetivo de este camino es identificar los problemas o las necesidades que resuelve tu oferta, para generar una lista de opciones de otras soluciones o que utilizan los no clientes para satisfacer sus necesidades.

Camino 2: Ve a través de los grupos estratégicos dentro de tu industria. Aquí el objetivo no es enfocarte en “¿por qué los clientes eligen una organización sobre otra?”  si no porque negociar hacia arriba o hacia abajo entre los grupos estratégicos. 

Camino 3: Ve a través de la cadena de clientes y redefine el grupo de clientes de la industria.

Camino 4: Ve a través de los productos complementarios y los servicios que se ofrecen. 

Camino 5: Reconsidera la orientación Funcional-emocional de tu industria. Para ganar claridad, pregúntale a tus clientes y no clientes que te describan las ofertas de tu industria ¡En sus palabras,  no en las tuyas!.

Camino 6: Participa en la creación de moldear las tendencias externas a través del tiempo. Ve cómo las tendencias van a cambiar el valor que tus clientes perciben y que con el tiempo podrá afectar al modelo de negocio de tu compañía. 

 Aunque el resultado de usar el marco de los seis caminos puede abrirte los ojos, tienes que entender que llegar a ellos te puede llevar bastante tiempo y requerir de varias entrevistas.

Esta parte se puede ver como una de las  partes que más tiempo consumen dentro de esta transición al océano azul, pero esta actividad no se puede delegar. Por lo mismo no debes tratar de buscar una salida fácil.

Crear oportunidades de océanos azules alternativas

Después de la exploración que tu equipo tuvo que hacer en el marco de los seis caminos, se pueden encontrar cansados pero entusiasmados, ya que se empiezan a dar cuenta de la amplia oportunidad y las falsas verdades que existen.

En resumidas cuentas la energía del equipo y el sentimiento de empoderamiento se puede sentir de una u otra forma, a través de toda la empresa. 

No obstante ahora es tiempo de convertir todos esos descubrimientos y observaciones en opciones estratégicas de océanos azules. Para hacerlo W. Chan Kim y Reneé Mauborgne muestran el “marco de las cuatro acciones”, la cual es una herramienta que te permite convertir tus observaciones en opciones accionables que persigan los bajos costos y la diferenciación.

¿Cómo se maneja el marco de las cuatro acciones? 

Esto se crea con base a cuatro áreas claves:

  • Reduce 
  • Crear 
  • Aumentar
  • Eliminar 

Dentro de estas áreas hay algunas preguntas que te ayudarán a desafiar la lógica de la estrategia de una industria o modelo de negocio para llegar a una jugada de océano azul. 

Eliminar: ¿Qué factores que la industria ha dado por sentado deben de eliminarse?.

Reduce: ¿Qué factores se deben reducir por debajo de los estándares de la industria?.

Aumentar: ¿Qué factores deben de aumentarse por encima de los estándares de la industria?

Crear: ¿Qué factores que la industria que nunca se ha ofrecido deben de crearse?

Al final tendrás un marco de las cuatro acciones (ERAC) como en el caso de CitizenM

Pasos para generar tus opciones estratégicas de océanos azules:

El modelo de CitizenM es un gran ejemplo de como la informaciòn y la observaciòn que obtienes de los 6 caminos se puede traducir en una serie de acciones claras y concretas.

Estas acciones serán la base de tu jugada estratégica hacia un océano azul. La forma de obtenerlos puede ser tan sencillo como seguir estos simples pasos:

  1. Extrae información clave que revela el camino: Debe quedar clara la información que se revela al explorar el camino.
  2. Profundiza en qué factores eliminar, reducir, aumentar y crear: Debes decidir si los factores deben (eliminarse, reducirse, aumentarse o crearse) y usa el marco para ordenar tus respuestas.
  3. Verifica que estés buscando la diferenciación y el bajo costo: Para llegar a una exitosa transición al oceano azul debes de buscar al mismo tiempo la diferenciación como el bajo coste. 
  4. Proyecta tus alternativas de océanos azul: Ahora es momento de trazar todas las opciones que aparecieron en el marco de (ERAC) y dibujarlas en tu lienzo de estrategias. De esta forma los segmentos que se deban eliminar tendrán un puntaje de (0) y el resto se tendrá que basar en la escala de Likert de 5 puntos. 
  5. Describe los beneficios económicos de la oferta para la organización

Caso empresa Farmacèutica

Una empresa farmacéutica reunió a todo su personal estratégico y empezaron a analizar lo que tenía que hacer un enfermo antes de tener el producto en sus manos.

Se dieron cuenta de que era un proceso bastante complicado.

  1. La persona se levanta enferma y decide faltar al trabajo.
  2. Para que le receten algún medicamento necesita una cita con el médico.
  3. Debe esperar con el malestar hasta que sea hora de ir a su cita.
  4. Después de la cita necesita ir a una farmacia para comprar el medicamento.

Con eso no era de extrañar que las personas prefirieran quedarse con el malestar antes de pasar por todo esto. ¡Eran muchos pasos y más cuando estás enfermo!

La farmacéutica empezó a idear maneras para aliviar un poco los puntos de dolor de sus clientes. Se les ocurrió poner doctores dentro de las farmacias. Aunque esto era una gran idea, la farmacéutica decidió que tener a un doctor era muy costoso.

A una persona del equipo se le ocurrió que en lugar de doctores pusieran enfermeros. El costo era menor y podían recetar medicamentos.

Así la farmacéutica creó una forma de facilitar el proceso de compra del cliente.

  1. Las personas se despertaban enfermos
  2. Solo tenía que ir a la farmacia. Que te receten el medicamento y comprarlo en ese momento. 

Este es uno de los beneficios de conocer lo que pasa el consumidor a la hora de comprar tu producto. 

Ejecuta tu jugada

Ahora estás listo para elegir el movimiento del océano azul que tomarás, han ido desarrollando una serie de herramientas y  viendo varios caminos para lograr oportunidades de océano azul.

Pero ¿Cómo vas a elegir la opción estratégica que perseguirás?

La respuesta a esta pregunta es tan simple como: Haciendo una feria de océano azul.  En esta parte la estrategia que el equipo creó,  se pondrá a la vista de todos para generar retroalimentación y calibración. 

En esta feria reúne a miembros de la comunidad corporativa, influenciadores, al igual que clientes y no clientes.

Veamos como esta feria funciona:

Empieza con una descripción general de la realidad del océano rojo de tu industria y la necesidad de hacer un cambio al océano azul.

Haz que el equipo presente sus opciones estratégicas de océano  azul, dales a las personas no más de 5 minutos para que presenten.

Pide a los presentes que visiten todas las estaciones y luego que emitan su voto. Dales unas notas adhesivas y pídeles que las pongan en las opciones que más prefieran.

Sonda para máxima retroalimentación y aprendizaje. Para ganar una retroalimentación más completa pregúntale a las personas porque o porque no votaron por esa opción.

Decide qué opción es la que perseguirán, ahora es tiempo que después de la retroalimentación que obtuvieron en la feria el equipo ejecutivo se siente a pensar en qué opción es la que van a llevar a cabo.

El equipo ejecutivo debe hacer una lista corta de las opciones de los océanos azules que sean más fuertes y seleccionar la que crean que tenga más potencial en el mercado. Sin embargo, al hacerlo deben  contemplar la votación y la opinión de todos los participantes de la feria.

Una vez que se haya tomado la decisión, se le deberán comunicar al resto del equipo y los demás miembros de la organización. Pero además de todos los resultados que puedas obtener, el mayor descubrimiento que obtienes de la feria del océano azul es el cambio de percepción de la creatividad de las personas y de los demás. 

Te recomiendo leer: Empieza por el porque Simon Sinek resumen

Sobre el autor:

  1. Chan Kim y Renée Mauborgne. Profesores de estrategia en INSEAD, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, y codirectores del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute en Fontainebleau, Francia. En 2019, Chan Kim y Renée Mauborgne fueron nombrados los pensadores de gestión número 1 del mundo por Thinkers50. Son los autores del bestseller internacional Blue Ocean Strategy de más de 4 millones de copias, reconocido como uno de los libros de estrategia más emblemáticos e impactantes jamás escritos.

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